35平米餐厅月收30万，极致高效是怎么炼成的

    总能把效率做到极致，云味馆是怎样做到的？创始人迟焕涛总结为：找到核心算法×重复动作。  

    拥有传奇般的坪效和人效，云味馆是米线的华南区域品类冠军，日翻台最高达20+。

    今年3月初，云味馆推出新品牌“拌粉君”，35平米的小店只有20个座位，每天接待500人，日翻台最高达到了25+，月营业额做到了30万元。

新店爆红：1分钟内出餐，日翻台25+  

    今年3月份，一个名叫“拌粉君”的新品牌在深圳华强北九方低调出现。

    选主食（拌粉）—选小吃—选饮料—买单，看似寻常的点餐流程是经过精心设计的。

    需要时间现做的主食拌粉，让顾客最先挑选、节省煮粉的等待时间，同时用餐高峰的排队过程就能消化顾客的选择时间；小吃和饮料预制作，顾客所见即所得，随时现选现取，减少了顾客的选择成本、也节省了等餐时间。 

    现点现取，出餐速度可以控制在60秒左右，非高峰期的顾客买单时已经可以拿到所有餐品。

    一套颇有章法的点餐、出餐流程，让这个新品牌有了实现高翻台率和高坪效的条件。“拌粉君”门店35平方、设有20座位，一天最多接待500多人，月营业额做到了30万元。 

    翻台最高达到25+、月坪效8500多元，目前仅开出3家店的拌粉君能有这样出色的表现，不得不说到这个新品牌背后的大树——云味馆。云味馆以日均翻台20次、坪效高达8600元、人效远超麦当劳肯德基的出色表现成为米线品类黑马，创办2年内即成为华南区品类冠军。 

高效秘诀：核心算法×重复动作  

    2017年外卖市场爆发式增长，云味馆的堂食部分也受到了冲击和影响。“（拌粉君的模式设想）原本是为了解决云味馆的外卖问题”，迟焕涛表示。 

    不同于云味馆过桥米线的产品形式，外卖首先要解决汤汤水水的问题，还要让原本的高效率更高。不曾想，还没开始做外卖，拌粉君开出3家店之后“堂食巨火无比”。 

    迟焕涛说，能有这样出色的表现也并非偶然，而是“核心算法×重复动作”。 

    亚马逊CEO杰夫·贝佐斯曾说，真正重要的不是那些变化的东西，而是不变的东西。 如果餐饮企业能找到自己不变的东西、自己的核心算法、自己的“必然”，并将所有的变化、做法都围绕“核心算法”来做，就一定会成功。 

    2014年云味馆初创，随即做了两次效率革命，“门店’不动刀’”，所有东西由总部配送。

    而拌粉君的高效模式，出自云味馆而更胜于云味馆——云味馆出餐需要二三分钟，拌粉君只需要60秒；（相比云味馆）拌粉君主食缩减20%，降价20%，小食上升了20%，取餐速度提升三倍，就餐速度提升了一倍。 

    探索外卖模式的拌粉君35平方月营业额30万元，迟焕涛说这给了他一个巨大的启示——拌粉君呈现的高坪效、高人效，是云味馆的高效率固定模式、是“核心算法”，而云味馆和拌粉君的“不变”和“必然”就是便利性和极致性价比 。 

    在这个启发之下，云味馆和拌粉君的模式进一步调整，加强便利性、做好高性价比，今后还会继续围绕这两点做模式的进化和成长。 

    迟焕涛说过，创新力形成极致性价比，构筑护城河，是云味馆的底层商业逻辑 。

依赖基层：提效10倍，不是靠领导  

    要极致效率，自然离不开永无止境的创新。创新的最大力量不是来自管理层、指导手册和岗位职责，而是一线员工。

迟焕涛曾说，一个组织，忽视基层的“弱者智慧”而只依赖管理层决策时，就只能祈祷上天保佑管理层不犯错误，但是上天不会每次都保佑你的 。

    云味馆首席文化官何炜跟内参君讲了一个例子： 

    云味馆旗下的一家门店，每月电费12000元，各项用电符合规章制度并无浪费，但再也降不下去。直到在一次两家门店PK的竞争中，店长和员工要自己想办法降本提效以赢过对手门店——电费居然降了近一半，只用了7000元。 

    “PK过程中门店自己设置目标和方法，这家店不仅大大降低了成本，还做到了制度要求下的10倍效率。这就是一线员工的基层智慧，他们每天在操作，才知道怎么节省、怎么提高，远胜于制度流程的规定。”

    员工手册、岗位职责，这些都是管理层制定的，“但管理层几乎不在一线工作，怎么能保证一线操作的高效？”云味馆首席文化官何炜说。 

    如果让一线员工自己去“提效降本”，可能比一堆制度、条例更有效。 

    企业要适应多变的消费者、消费需求，依靠管理层的少数智慧是跟不上的，而且一旦管理层做出了错误决策，企业损失成本太大。   

    何炜说，现在做企业，要让员工的智慧在企业里自由流动。

扁平管理：人人都有机会“带队”  

    为了实现基层员工能量最大化，之前云味馆实施的是“无疆界管理模式”，这种模式主要采用项目制度，项目团队可以横跨管理、运营等各大中心，创始人和管理团队扮演的只是协助的角色 。员工自发的完成任务，取消了上传下达的环节，提高了效率。 

    2017年，云味馆又开始做“进化型组织”的调整和尝试，“全面落实后，云味馆就没有传统的所谓’管理层’了，可能只会保留一个头衔方便对外沟通，每一个干部都会转型成为教练或专家或项目经理。而在组织内部是会变成很多很多的小团队和小项目，所有员工在业务、学习、项目链接下交互、沟通。”

    何炜表示，进化型组织有点像神经网络生命体，智慧和能量分布在生命体的每一个角落 。

    比如一个基层员工，在门店运营中发现了一个非常有用的讯息，能立刻传递给全公司所有人，他就可以形成一个自发的项目和团队，根据这个有用的讯息做出组织的反应，如果反应好就形成全公司的的流程、制度或价值观。  

    “这种’弱智慧’是从点上出发，但能涵盖整个系统。因为参与的人足够多（全公司每一个员工），’弱智慧’就会形成’强智慧’。”何炜说。

    何炜解释道，就像是“蜂群思维”，不是由蜂王决定怎么走，而是蜂群所有成员在同一目标下协同往前走。“某一成员发起某一个有效讯息，立刻传递给整个蜂群，所有成员协同、共同行动 。”